Za każdym razem, gdy w firmie zaczyna się rozmowa o tym, że „sprzedaż nie działa”, bardzo szybko pojawia się potrzeba znalezienia winnego. Najlepiej takiego, którego da się wymienić bez grzebania w fundamentach. Handlowiec nadaje się do tego idealnie. Jest widoczny, mierzalny, ma wynik. Można go zwolnić, zatrudnić nowego i przez chwilę mieć poczucie, że „coś zostało zrobione”.
Tylko że sprzedaż nie jest problemem personalnym. Sprzedaż jest systemem, a system zawsze pokazuje prawdę o firmie szybciej niż jakikolwiek raport.
Sprzedaż nie psuje się nagle. Ona się rozchodzi powoli, cicho i konsekwentnie, dokładnie w tych miejscach, które organizacja od dawna omija szerokim łukiem. Tam, gdzie nie ma decyzji. Tam, gdzie odpowiedzialność jest rozmyta. Tam, gdzie każdy „robi swoje”, ale nikt nie odpowiada za całość.
W pewnym momencie handlowcy zaczynają pracować w trybie domysłów. Nie dlatego, że są niekompetentni, tylko dlatego, że nikt nie powiedział im jasno, czym w tej firmie jest dobra szansa sprzedażowa, a czym tylko miłe zapytanie, które nigdy nie zamieni się w kontrakt. Zaczynają więc sprzedawać intuicyjnie, reagować zamiast prowadzić, zgadywać zamiast pytać. Improwizacja przez chwilę działa. Potem zaczyna kosztować.
Jednym z pierwszych sygnałów, że sprzedaż opiera się na chaosie, a nie na procesie, jest to, że każdy w firmie inaczej rozumie słowo „lead”. Dla marketingu jest nim klik. Dla sprzedaży rozmowa. Dla zarządu obietnica wyniku. Te trzy perspektywy rzadko się spotykają, a mimo to wszyscy udają, że mówią o tym samym. Później pojawia się zdziwienie, że prognozy się nie zgadzają, a pipeline wygląda dobrze tylko w prezentacji.
Kolejnym objawem jest CRM, który formalnie istnieje, ale w praktyce nie odzwierciedla rzeczywistości. Dane są niepełne, etapy sprzedaży są umowne, a raporty służą bardziej do uspokajania nastrojów niż do podejmowania decyzji. System nie pomaga sprzedawać, tylko dokumentuje chaos, który już się wydarzył. Wtedy bardzo łatwo uznać, że problemem są ludzie, a nie narzędzie, które nikt nie osadził w sensownym procesie.
Sprzedaż zaczyna też tracić stabilność wtedy, gdy obietnice składane klientom nie mają pokrycia w operacji. Handlowiec sprzedaje to, co „powinno się dać dowieźć”, logistyka dowiaduje się o tym po fakcie, a obsługa klienta gasi pożary, które nie powstałyby, gdyby ktoś wcześniej połączył kropki. Klient nie widzi działów. Widzi firmę. I bardzo szybko rozpoznaje, kiedy firma mówi różnymi głosami.
W takich warunkach nawet dobry handlowiec zaczyna wyglądać jak problem. Frustracja rośnie, wyniki falują, rotacja przyspiesza. Firma traci ludzi, którzy mogliby dowozić, gdyby mieli system, który ich wspiera, zamiast wystawiać na próbę każdego dnia.
Najbardziej paradoksalne w tym wszystkim jest to, że proces sprzedaży istnieje w większości organizacji. Tylko nie tam, gdzie powinien. Jest w głowach kilku osób, w prezentacji z warsztatu sprzed dwóch lat, w notatkach po spotkaniach, które już dawno się rozjechały z rzeczywistością. Nie ma go w codziennej pracy, w decyzjach, w odpowiedzialności.
Dlatego kiedy sprzedaż nie działa, najgorszym możliwym ruchem jest wymiana ludzi bez sprawdzenia systemu. To jak zmienianie kierowcy w samochodzie, który ma źle ustawioną geometrię kół, i dziwienie się, że nadal ściąga w bok.
Sprzedaż zaczyna działać wtedy, gdy ktoś ma odwagę powiedzieć: sprawdźmy nie ludzi, tylko to, w jakim środowisku każemy im pracować. Proces nie jest po to, żeby ograniczać. Jest po to, żeby zdejmować ciężar zgadywania i pozwolić skupić się na tym, co naprawdę generuje wynik.
I dokładnie w tym miejscu zaczyna się prawdziwa praca nad sprzedażą.
